Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Система материального стимулирования труда работников предприятия». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Развитие организаций требует использования всех доступных ресурсов для достижения необходимых конкурентных преимуществ, и одним из не полностью реализованных ресурсов является так называемый «человеческий» фактор.
Понятие и сущность термина
Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.
Движущая сила в работе – что это?
Уже давно доказано, что мотивация как процесс относится к психофизиологическим реакциям человека. Еще в 1937 году американский невропатолог Дж. Пейпец заговорил о связи внутренних мотивирующих факторов с функционированием лимбической системы мозга. Другие авторы изучали вопросы связи мотивации с инстинктами. Например, всем известная пирамида Маслоу описывает иерархию человеческих потребностей, в которой четко прослеживается бесполезность «духовного» без базовых благ.
Мотивы действий каждого из нас зависят от сложных комбинаций результатов мышления, осознанных и подсознательных решений, эмоций и обстоятельств. Полностью контролировать формирование и развитие мотивации невозможно, однако при правильном подходе для нее можно создать максимально благоприятные условия. Для этого и создается мотивационная система в коллективе: комплекс стимулов и процессов внутри компании, которые направлены на повышение эффективности и продуктивности работы сотрудников.
Материальная мотивация
У этого вида стимулирующей системы не такая простая структура, как может показаться на первый взгляд. Большинство руководителей с недостаточным опытом включают в нее только повышения, премии и штрафы. Однако важно понимать, что существует гораздо больше инструментов денежного стимулирования.
Рассмотрим подробнее основные из них:
- Денежное вознаграждение. Лучшая мотивационная система – оплата за результат. Все мировые корпорации перешли на метод подсчета KPI (Key Performance Indicator) – объективных показателей деятельности сотрудника или подразделения. Только непредвзятая статистика позволяет достоверно оценивать результативность и качество работы членов коллектива. Перед человеком в таком случае ставится конкретный список задач, которые он должен выполнить, прилагая при этом старания и усилия. Материальное вознаграждение включает в себя заработную плату, повышение оклада, процент от продаж, премии и бонусы, награду за победу на конкурсе и другие выдающиеся достижения. Например, если работник получает бонусы по количеству привлеченных клиентов или заключенных сделок, он будет мотивирован увеличить свою прибыль за счет более продуктивного труда.
- Неденежная мотивация. Такая система имеет материальную ценность, но она сложнее, чем прибавка к зарплате. Например, поощрения могут быть в виде возможности пользоваться услугами компании для личных целей, скидок на товары, путевок на отдых за счет организации. Хороший инструмент, которым пользуются развитые компании – бесплатное обучение. Повышение уровня знаний увеличивает ценность сотрудника, а оплата курсов за него усиливает привязку человека к месту работы.
- Штрафы. Опасный, но часто необходимый способ управления мотивацией персонала. Внедрение системы штрафов важно для внутренней дисциплины, поэтому каждому новичку сразу объясняют внутренние порядки, рассказывают о наказаниях за их нарушения. Взыскания чаще всего происходят в крайних случаях: когда нарушается трудовая дисциплина, работники систематически или намеренно не выполняют свои обязанности или не достигают поставленных целей. Интересно, что штраф для одного человека часто становится стимулом также для его коллег.
Производственная сфера
На производстве задействованы различные ранги работников — инженеры, бухгалтеры, менеджеры, рабочие, мастера и прочие категории. У каждого своя специфика работы, но есть несколько единых моментов — знание производственных процессов и технологий предприятия, соблюдение техники безопасности, ответственность за качество. Поэтому заставить много работать можно, если использовать:
- социальный пакет;
- различные надбавки — за перевыполнение плана, переработку;
- предоставление льгот — служебная жилплощадь, льготный кредит, бесплатное посещение бассейна и прочее;
- улучшение условий — удобная спецодежда, бесплатное питание, комфортные зоны для переодевания и т. д.;
- внедрение корпоративной культуры — совместные выезды на природу, рабочие династии, поздравления с важными датами.
Табель о рангах и оклад
Для того, чтобы определить размер оклада каждого сотрудника компании, мы используем табель о рангах (ТР), совмещенный с единой тарифной сеткой (ЕТС). Звучит пугающе, но по сути всё очень просто:
Ранги похожи на воинские звания — от генерала до рядового. Первый ранг — это генеральный директор компании, второй — его заместители или другие директора, третий — начальники отделов и так далее, вплоть до младшего помощника старшего уборщика.
Ранги определяются подчинением, уровнем полномочий и важностью для компании каждой должности. Именно должности, а не конкретного человека!
Место должности в табеле, в свою очередь, определяет вилку оклада — минимальное и максимальное его значение. Это и есть ЕТС. Благодаря этому интервалу сотрудники получают возможность не только вертикальной карьеры, но и горизонтальной — в рамках одной должности, что особенно важно для небольших компаний, где возможности роста ограничены.
Чтобы ответить на эти вопросы, вне зависимости от уровня системы бюджетирования и управленческого учета компании, мы предлагаем разработать экономическую модель бизнеса.
Прогноз доходов и расходов укладывается в общую таблицу с расчётными формами, из которой сразу можно получить результат по компании в целом.
Все зависимые показатели мы связываем формулами. Например, количество произведенных изделий на цену продажи дает выручку, при этом от нормы производства количества зависит, сколько рабочих нам необходимо.
С помощью модели можно заняться what-if анализом, меняя ключевые вводные как в меньшую, так и в большую стороны и наблюдая, что при этом будут зарабатывать наши сотрудники, а что останется компании.
Наша задача настроить систему так, чтобы в диапазоне всех допустимых значений не потерять своих экспертов из-за низких зарплат, но и не перегреть рынок труда космическими премиями.
Сущность и особенности организации материального стимулирования работников организации
Материальное стимулирование представляет собой совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов.
Формирование рыночных отношений и ориентация на экономические методы управления предполагает использование принципиально новых подходов к оценке материального стимулирования труда. Обзор научной литературы позволяет сделать вывод, что на сегодняшний день не существует единой методики оценки эффективности материального стимулирования труда работников. Анализ теории и практики экономического управления показывает, что для оценки эффективности стимулирования труда работников применяются следующие научные подходы: системный, комплексный, интеграционный, функциональный, процессный, административный, поведенческий, ситуационный и др. Однако современные условия деятельности организаций делают предпочтительным использование воспроизводственного, синергетического и компетентностного подходов.
Какие задачи решает материальное стимулирование
Есть ряд задач, выполнению которых способствует материальное стимулирование:
- повышение общей прибыли предприятия за счёт более слаженных действий коллектива, а также за счёт стремления сотрудников перевыполнить поставленный план;
- увеличение приверженности сотрудника компании. Если работник регулярно получает премии, он чувствует, что работодатель уважает его труд — вероятность потерять такого сотрудника минимальна;
- мотивация быть более лояльным и трудолюбивым. Работник знает, что если он будет нарушать дисциплину, то лишится всевозможных премий, поэтому постарается быть более собранным;
- улучшение имиджа предприятия. Здесь зависимость простая: если премии платят, значит, работодатель солидный — так, по крайней мере, думает большая часть работников.
- создание положительного микроклимата внутри коллектива.
За нарушения организационного порядка, несоблюдение должностных инструкций, а также за вялую и безынициативную работу сотрудник может быть лишён премии — это тоже своего рода метод материального стимулирования. Вот поводы, которые могут вызвать лишение премии:
- выход на работу пьяным или с похмелья;
- халатное отношение к материальным ценностям организации;
- уход с рабочего места раньше положенного времени;
- постоянные конфликты и грубое обращение с коллегами, нарушение микроклимата в коллективе;
- воровство.
Отметим, что за многие из перечисленных проступков может последовать не только штраф, но и увольнение по статье. Сотрудник, который, например, пил на работе, обязан думать уже вовсе не о премии, а о том, как ему восстановить подмоченную репутацию.
Есть сотрудник допустил не столь значимый проступок, он, как правило, лишается лишь части премии — от 10 до 50%. За какие проступки могут сократить премию работника? Среди таких нарушений:
- пренебрежение техникой безопасности;
- опоздания;
- несвоевременно пройденный медицинский осмотр;
- игнорирование приказов начальства.
Совершенствование системы финансового поощрения персонала должно проводиться на постоянной основе. К сожалению, в России такая деятельность ведётся бессистемно, поэтому большинство работников довольно прохладно относятся к своей организации. Однако есть и положительные примеры.
Одним из инновационных способов создания системы материального стимулирования порадовала строительная компания «СКМ Групп». Фирма не только регулярно платит довольно высокие зарплаты и премии сотрудникам, но и предоставляет им 15% скидки на квартиры в домах, построенных ею самой. Ввиду высоких цен на недвижимость в России и высокий процент по ипотечным займам этот бонус выглядит очень значимым. Кроме того, сотрудники «СКМ Групп» регулярно получают путёвки в санатории.
Нефтяная компания «Лукойл» строго разделила зарплату на прямое и непрямое вознаграждение. В прямое вознаграждение входят основная заработная плата, премии за KPI, а также долгосрочные и годовые премии. В непрямое — корпоративные программы социальной защиты и дополнительные льготы сотрудникам определённых категорий.
Бонусы как вид материального поощрения
Отличие бонуса от премии: премия выплачивается периодически, выплата бонуса носит разовый характер.
Для начисления бонусов используется шкала профессиональных достижений. Максимальный размер бонуса имеет свой предел, его выплата обычно не привязана к результатам финансовой деятельности организации. В локальном нормативном документе чётко указываются виды бонусов, положенные сотрудникам (за отсутствие нарушений, за выслугу лет и прочее). В некоторых организациях величина бонуса равна 20% заработной платы за календарный год. Такую выплату часто называют «тринадцатой зарплатой».
Положительное влияние бонусов:
- повышается личная заинтересованность каждого работника в прибыльности компании;
- стимулируется снижение текучести кадров в организации.
Отрицательная сторона использования бонусов:
- нередко успешные сотрудники лишаются бонусов, поскольку проработали в организации меньше положенного срока;
- не всегда финансовое благосостояние компании зависит от вклада работников в общее дело;
- личный вклад каждого сотрудника оценивается через определённый интервал времени (чаще всего бонусы выплачиваются раз в квартал, полугодие, год);
- нестабильная ситуация на рынке не гарантирует своевременного получения бонусов сотрудниками компании, поэтому сроки выплат бонусов лучше сократить до ежеквартальных;
- найти «золотую середину» размера бонусных выплат: слишком большой или, наоборот, низкий размер бонуса значительно снижает мотивацию.
Материальное и нематериальное стимулирование труда: правила
Как показывает практика работы предприятий, существуют негласные правила, которые лучше применять работодателю при формировании системы стимулирования работы персонала на предприятии.
Для материальных наград критерии таковы:
- схема предоставления награждений должна быть понятна сотрудникам, взаимосвязь между выполненной задачей и наградой за это должна четко прослеживаться;
- размер выплат или неденежного поощрения должен быть экономически обоснован;
- система стимулирования должна быть гибкой (выдаваться как можно раньше и в том размере, который отвечает выполненной работе);
- распределение поощрений между персоналом должно быть справедливым;
- материальное стимулирование должно повышать интерес сотрудников к выполнению обязанностей.
Для нематериального стимулирования предусмотрены другие критерии:
- выбор типа нематериального поощрения должен быть обоснован;
- моральное стимулирование должно отвечать уровню развития компании;
- нематериальное поощрение должно затрагивать не конкретного сотрудника, а весь штат в целом;
- стимулирование должно быть направлено на решение в данный момент актуальных для организации задач;
- поощрения должны изменяться и корректироваться, чтобы оставаться актуальными.
Наиболее важным аспектом при составлении в организации схем стимулирования персонала и поощрения качественного и эффективного труда является адекватность поощрения по отношению к выполненной задаче.
Мотивация и стимулирование персонала в организации
Поскольку самый важный ресурс любой компании — люди, работодатель заинтересован в том, чтобы его кадры успешно и с максимальной отдачей работали на благо фирмы. Руководители всегда в той или иной степени пользуются механизмами побуждения работников к труду. Многие из них считают, что самого факта получения вознаграждения за труд достаточно для того, чтобы сотрудникам хотелось работать. Однако является ли заработная плата основным стимулом мотивации? Это в немалой степени зависит от психологических особенностей личности и характера конкретного работника. Кому-то действительно достаточно только достойной зарплаты, кому-то важен климат в коллективе, признание заслуг и уважение коллег, а кто-то больше ценит бонусы и вознаграждения в виде медицинской страховки, бесплатного питания, путевок, абонементов и пр. Разрабатывая систему поощрений, важно учитывать подобные нюансы.
Забота о сотруднике (патернализм)
Эффективной трудовой деятельности персонала способствует такой вид стимулирования, как патернализм. Проявления патернализма чаще всего встречаются в компаниях с семейной моделью управления. Ниже приведены черты, характеризующие такие организации.
— Преимущественное значение придается неформальным отношениям (фирма воспринимается как дружная семья, а каждый работник как любимый родственник).
— Руководитель занимает позицию почитаемого «главы семейства», принимающего на себя ответственность не только за конечную эффективность деятельности предприятия, но и за судьбы своих подчиненных, за их проблемы и трудности.
— Основными стимулами к труду являются доброжелательные и неформальные отношения между менеджментом и рядовыми работниками, которые знают о возможности обращения к руководству при первой же необходимости и уверены, что им будет оказана нужная поддержка. В системе стимулирования в основном используются не прямые денежные выплаты, а социальные, немонетарные блага.
— Очень важным стимулом (особенно для руководителей и служащих, стремящихся занять менеджерские позиции) является возможность внутрифирменного карьерного роста (имеется в виду не профессиональный рост, а должностное продвижение). Продвижение по служебной лестнице важно для них прежде всего не тем, что оно сопровождается увеличением заработной платы и других доходов, а тем, что растет их внутрифирменный статус и другие работники — «члены единой семьи» — начинают еще больше, искреннее уважать их.
Главная положительная сторона патернализма как вида стимулирования заключается в том, что результаты превосходят затраты, поскольку, как известно, ничего не стоит так дешево и не ценится так дорого, как внимание к человеку! Однако использование патернализма связано с серьезными трудностями:
— стратегию заботы о сотрудниках очень сложно реализовать в крупных (более 200 человек) коллективах;
— патернализм трудно применять в компаниях промышленного типа, где самое важное — выпуск качественной продукции, обеспечить который может только строгость соблюдения технологии и выполнение определенных процедур;
— этот вид стимулирования плохо «воспроизводится».
Поясним последнее утверждение. На предприятии, с которого уходит руководитель, активно и долго использовавший патернализм, чаще всего возникают серьезные проблемы, потому что новому топ-менеджеру не удается применить зарекомендовавшие себя и ставшие частью корпоративной культуры методы стимулирования. На смену матери, как известно, приходит мачеха, а на смену отцу — отчим. Взаимоотношения между ними и детьми часто бывают сложными не потому, что мачеха и отчим любят детей меньше, чем родители, а из-за того, что дети предъявляют к ним повышенные требования, которым очень трудно соответствовать. Компания и стиль управления могут сохраниться только тогда, когда «родителя» сменяет «старший ребенок», однако нечасто находится сотрудник, готовый сыграть эту роль.
Патернализм (забота о работнике) как вид стимулирования может использоваться в ограниченном числе организационных форм: в опережающей (предоставление равных возможностей, обеспечение поддержки и защиты); в коллективной и индивидуальной (предоставление поддержки как коллективам, так и отдельным работникам); в позитивной (использование моральных вознаграждений) и негативной (применение санкций).
Базовые принципы системы мотивации персонала
Общая система мотивации персонала строится на нескольких базовых принципах:
-
Доступность. Этот принцип помогает выбирать прозрачные, понятные каждому сотруднику способы мотивации и стимулирования. Различные подходы к мотивации должны быть обоснованы с учетом стажа, должности, объемов работы и других аспектов.
-
Постепенность. Это означает, что сразу вознаграждать работников премиями в крупных размерах нецелесообразно. У сотрудников постоянно формируется новый порог ожиданий, поэтому чтобы сохранить заинтересованность на следующем этапе мотивации, премии придется повышать, что приведет к лишним расходам компании.
-
Ощутимость. Данный принцип подразумевает, что вознаграждение в любом виде должно быть значимым и напрямую зависеть от должности, привилегий и достижений сотрудника. Для возникновения мотивации важно найти золотую середину, учесть постепенность и ощутимость повышения вознаграждения.
-
Своевременность. Принцип своевременности указывает на важность временного фактора. Лучше сразу отметить заслугу персонала любым способом, затягивать момент не рекомендуется. Работник должен чувствовать значимость постоянно, поэтому часть компаний перешли на еженедельную оплату труда.
-
Комплексность. Такой принцип предполагает применение разнообразных теорий мотивации и такого подхода, который чередует или объединяет несколько видов материальных и нематериальных вознаграждений.