Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «5 главных HR-трендов на 2023 год — их важно знать для работы». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Приоритеты сотрудников сильно изменились за последние годы. Если раньше во главе угла стояли карьерные амбиции, то сейчас специалисты российских компаний стали больше внимания обращать на социальные задачи, степень психологического комфорта внутри коллектива и наличие корпоративных сообществ, указала Биккулова.
Сегодняшние директора по персоналу носят много разных шляп.
Во время кризисов, таких как пандемия COVID-19, первые дни войны в Украине и рост инфляции, правление надеялось, что руководитель отдела кадров возьмет на себя инициативу и отреагирует. В результате с начала 2020 года HR находится в центре внимания. В большинстве организаций руководитель отдела кадров возглавлял обсуждения на заседаниях совета директоров, когда речь шла о политиках, непрерывности бизнеса, безопасности и производительности сотрудников.
Более того, CHRO отвечает за достижение экологических, социальных целей и целей корпоративного управления (ESG). Все более амбициозные цели в области ESG и аппетит инвесторов к компаниям, специализирующимся на этом, позволяют директору по персоналу взять на себя ответственность за эту тему.
Это усугубляется меняющейся ролью генерального директора. Согласно Барометру доверия Edelman за 2022 год, сотрудники больше доверяют своему генеральному директору, чем правительственным лидерам, журналистам или любым другим генеральным директорам. Кроме того, 60% сотрудников ожидают, что их генеральный директор будет высказываться по социальным и политическим вопросам, которые их волнуют. Эта меняющаяся роль генерального директора дает CHRO возможность понять настроения сотрудников и дать совет генеральному директору, когда говорить и что говорить.
С учетом этих факторов мы ожидаем, что 2023 год станет годом, когда руководитель отдела кадров укрепит свои позиции в качестве незаменимой части совета директоров и ключевого советника генерального директора.
Разнообразие, равенство, инклюзивность и принадлежность (DEIB) стали более заметными. Все компании из списка Fortune 100 имеют свои инициативы DEI, изложенные на их веб-сайтах, и 49% из них имеют специального лидера инициатив DEI. Несмотря на возросшую известность и внимание, уделяемое DEIB, организационные лидеры по-прежнему слишком часто являются белыми и мужчинами.
Мы ожидаем, что одной из основных HR-тенденций 2023 года будет усиление роли HR в создании более инклюзивных HR-методов.
На данный момент инициативы по разнообразию в первую очередь сосредоточены на рекрутинге. Однако кадровые организации все чаще анализируют весь жизненный цикл своих сотрудников через призму DEIB. Какие инициативы мы можем реализовать для продвижения DEIB на всех этапах жизненного цикла сотрудников? Когда дело доходит до адаптации, развития, продвижения по службе и других практик людей, существует множество возможностей для создания более инклюзивных рабочих мест, где люди чувствуют, что они принадлежат им.
DEIB также предлагает возможность связать цель организации с инициативами по разнообразию. Это имеет смысл для бизнеса, но это также правильно.
Мы также все больше внимания уделяем обучению HR-персонала для создания HR-практик с точки зрения многообразия.
Несмотря на растущий интерес к разнообразию, исследования показывают, что сотрудники как минимум на 60% чаще сообщают о своей инвалидности своему непосредственному руководителю, чем в отдел кадров. Белый мужчина-инвалид зарабатывает 90,7 цента на каждый доллар, заработанный белым трудоспособным мужчиной. Создание безопасной среды для раскрытия сотрудниками своей инвалидности — хороший первый шаг к укреплению доверия и внедрению политик, помогающих людям с инвалидностью.
Другие примеры инициатив, которых мы ожидаем увидеть в 2023 году, включают:
- Решение проблемы расового неравенства в сфере здравоохранения и роль работодателей.
- Реализация соответствующих долгосрочных программ разнообразия для увеличения представительства среди менеджеров.
- Привязка вознаграждения руководителей к показателям DEI.
Пандемия подчеркнула важность нерабочих сотрудников, которые были на передовой борьбы с пандемией в качестве медсестер, в супермаркетах или перерабатывали продукты питания на конвейере.
В то же время пандемия подчеркнула разницу между традиционной офисной работой (удобной работой из дома) и работой без рабочего стола (каждый день). Oliver Wyman Forum сообщает, что примерно каждый двенадцатый работник без рабочего стола уже переключился на другой тип работы. По данным BCG, еще 37% могут уйти в течение следующих шести месяцев.
Это не обязательно плохо для тех, кто остается. Они могут добиваться повышения заработной платы на рынке, определяемом спросом. Тем не менее, это тревожный сигнал для организаций, которые уже пытаются сохранить и привлечь таланты.
Есть и хорошие новости. Подавляющее большинство бесштатных работников (97%) сообщают, что остались бы на своих нынешних должностях, если бы их условия улучшились. Такие условия выходят за рамки повышения заработной платы, а это означает, что HR должен предлагать работникам без рабочего стола те же возможности, что и их коллегам, работающим за рабочим столом.
Следовательно, наша 9-я тенденция HR на 2023 год заключается в том, что HR резко увеличит инвестиции в своих безрабочих сотрудников. Это включает:
- внедрение мобильного корпоративного программного обеспечения для самообслуживания,
- карьерные возможности и продвижение по службе,
- лучшая компенсация,
- и улучшенные условия труда, такие как гибкость и баланс между работой и личной жизнью.
Увеличение конкуренции за сотрудников на фоне нежелания людей менять рабочие места
Стремление удержаться на старом рабочем месте — тренд не только последнего года, но сейчас он снова набирает обороты. По словам Алёны Владимирской, процент безработицы с 24 февраля по сравнению с предыдущим годом изменился менее, чем на 1%. Это, по сути, погрешность. Хорошего сотрудника с низкой зарплатой нанять не получится.
«В сегменте «белых» и «синих» воротничков люди стали меньше менять работу и откликаться на вакансии. Плюс после мобилизации из страны уехало порядка миллиона сотрудников — это люди с хорошим образованием, знанием языков», — объяснила карьерный эксперт. И это на фоне того, что традиционные способы привлечения сотрудников из регионов в Москву не работают — сейчас мало кто хочет покидать родные места.
Что сейчас мотивирует на переход на новую работу? Если говорить о «белых воротничках», то Владимирская выделила несколько пунктов:
- отсрочка сотрудников от мобилизации;
- прозрачная система вознаграждений;
- новые интересные проекты;
- новая должность, более высокая;
- близость к руководству — возможность решать проблемы быстро.
«Надо очень активно «подсвечивать» вакансии, активно писать об интересных возможностях работы в компании», — подчеркнула Владимирская.
Что мотивирует «синих воротничков»?
В этот список попали:
- еженедельная оплата труда;
- близость вакансии к дому;
- хорошие условия труда — наличие столовой, компенсация питания и т.д.
Классификация ключевых показателей эффективности
Критерий |
Группы |
Назначение |
Примеры показателей |
По |
Стратегические |
Отражают выбранную |
Расходы на персонал |
Нормативные |
Отражают степень |
Затраты на обучение |
|
По |
Диагностические |
Отражают состояние |
Текучесть среди |
Интерактивные |
Отражают ситуацию |
Соотношение |
|
По |
Отражающие: |
Отражают степень |
Фонд оплаты труда |
Рыночное |
Уровень |
||
Внутренние |
% вакансий, |
||
Развитие |
Затраты на обучение |
||
По участию в |
Концептуальные |
Способствуют общему |
Соотношение темпов |
Инструментальные |
Могут использоваться |
Стоимость обучения |
|
Символические |
Разрабатываются |
Размер прибыли на |
|
По |
Индикативные |
Разрабатываются на |
% сотрудников, |
Императивные |
Носят долгосрочный |
% |
|
По возможности |
Дискретные |
Могут выражаться |
Наличие в |
Непрерывные |
Могут принимать |
Оборот по приему, |
|
По источнику |
Объективные |
Представляют собой |
Соотношение |
Субъективные |
Значение показателя |
Уровень |
|
По зависимости |
Прямые |
Отражают прямую |
Темпы роста |
Обратные |
Отражают обратную |
Уровень текучести |
|
По способу |
Абсолютные |
Эквивалентны |
Средние затраты на |
Относительные |
Представляют собой |
Структура ФОТ по |
|
По диапазонам |
Отсроченные |
Служат для оценки |
Сумма выручки в |
Опережающие |
Направлены на |
Количество закрытых |
Преимущества и недостатки КПЭ как инструмента управления
Ключевые показатели эффективности как инструмент управления позволяют:
- четко формулировать цели, выражать их количественно;
- транслировать цели на все уровни управления («дерево показателей и нормативов» становится инструментом согласования стратегического и операционного планов);
- вести мониторинг результатов (оценивать степень достижения целей);
- своевременно диагностировать сложные ситуации, требующие управленческого вмешательства (показатели как индикаторы проблем);
- своевременно корректировать цели, тем самым оптимизируя планы (большой разрыв между нормативными и фактическими значениями свидетельствуют об ошибках в планировании);
- делегировать полномочия (уровень детализации показателей выявляет степень передачи функций и ответственности), что особенно важно в крупных структурах холдингового типа;
- сопоставлять однородные процессы, протекающие в различных условиях, что дает возможность сравнивать между собой подразделения, предприятия;
- оценивать уровень менеджмента, эффективность отделов и развивать наиболее успешные направления бизнеса;
- мотивировать сотрудников на достижение результатов;
- объективно оценивать эффективность деятельности работников.
Универсальность системы КПЭ позволяет с одинаковым успехом использовать ее в организациях любой формы собственности и любого направления деятельности вне зависимости от численности сотрудников. Однако на пути ее внедрения может возникнуть ряд сложностей, а именно:
- трудоемкость и сравнительная длительность разработки и внедрения системы КПЭ. В компании должна существовать необходимая информационная поддержка, быть внедрена или готова к внедрению автоматизированная система учета (ERP или другие системы). Обслуживание системы может потребовать выделения специально обученных специалистов или даже подразделения из состава службы по управлению персоналом;
- необходимость перестройки системы управленческого учета для получения валидной информации о выполнении установленных стандартов;
- наличие в компании других систем оценки персонала наравне с КПЭ. Например, если сохраняется автоматическая выплата годового бонуса, то существует возможность сопротивления со стороны персонала, привыкшего получать фиксированную премию за выполнение повседневных обязанностей;
- КПЭ могут превратиться в демотивирующий фактор. Сложность измерения качественных показателей увеличивает субъективность оценки. В этом случае низкая оценка работы сотрудника будет для руководителя сигналом, что его квалификация не соответствует должности, а для работника — что его труд не ценят и пора подыскивать новое место работы;
- слишком большое количество КПЭ усложняет процесс контроля за результатами работы. Для оценки деятельности рядового сотрудника целесообразно использовать от двух до пяти показателей, а число задач руководителя может достигать 7 — во избежание «сглаживания» их значимости и деконцентрации усилий на их достижение. В противном случае работники будут игнорировать ряд показателей, которые незначительно влияют на размер бонуса;
- целевые значения показателей недостижимы или, наоборот, легкодоступны. Например, выполнение поставленной цели может быть затруднено отсутствием в компании необходимой информационной базы;
- излишняя детализация КПЭ, нацеленных на узкую область деятельности без учета общей стратегии бизнеса;
- установка КПЭ по функциям, не контролируемым работником;
- чрезмерный акцент на использование КПЭ или слишком большой вес показателя может привести к намеренному искажению информации работником в погоне за бонусом.
Инвестируйте в лидеров
Ни для кого не секрет, что руководитель может легко создать или разрушить мотивацию подчиненного. Поэтому влияние менеджера и его лидерский потенциал не следует упускать из виду, а наоборот надо развивать и улучшать. Это напрямую связано с удовлетворенностью и эффективностью всего персонала.
Согласно отчету Gallup, «менеджеры ответственны за 70% вовлеченности сотрудников». Это подтверждает, что руководители являются самым влиятельным фактором вовлеченности сотрудников и их производительности на работе. Также исследования показывают, что 49% управленцев (до 80% в мелком и среднем бизнесе) сообщают, что они никогда не получали достаточного обучения управленческим навыкам для достижения успеха в своей работе.
Таким образом, сделайте обучение управленцев в вашей компании постоянным элементом вашей HR стратегии. Инвестируйте в образование и повышение квалификации ваших управленцев и это повысит общий уровень эффективности процессов в вашей компании.
Методы оценки работы персонала
Для определения результативности сотрудников компании применяются различные методы. По направлению, способу оценки они бывают:
Качественными. По-другому их называют описательными. Сюда входит:
- Матричный метод. Характеристики исполнителя сравниваются с эталонной моделью, соответствующей его должности.
- Оценка выполнения задач. Подразумевает ответ на вопрос, как сотрудник справляется со своей работой?
- Метод системы произвольных характеристик. Иначе его называют методом крайностей. Руководитель или представитель кадровой службы составляет список достижений и промахов сотрудника, и делает выводы об его профпригодности.
- «360 градусов». Оценку деятельности сотрудника дают коллеги по работе, его непосредственный руководитель и сам подчинённый. Информация о подчинённом собирается при помощи опросника, состоящего из вопросов, разбитых на отдельные блоки, касающиеся деятельности сотрудника.
- Групповая дискуссия. Проводится в форме прямого обсуждения результатов труда сотрудника с руководством и приглашёнными экспертами. Используя этот метод, можно наглядно оценить стрессоустойчивость работника, навыки общения с персоналом и управляющим звеном. В процессе обсуждения вопросы могут задавать обе стороны.
Количественными. Выражаются в цифрах. Дают более объективное представление о полезности каждого члена рабочего коллектива. К ним относят:
- Метод балльной оценки. Сотрудник получает баллы за выполненную работу по 10-ти или 5-ти балльной шкале. В конце отчётного периода (месяца, квартала или года) они складываются между собой и анализируются.
- Метод свободной балльной оценки. Квалификация, навыки и характеристики работника оценивает экспертная комиссия. На основании их суммы составляется итоговый рейтинг.
- Ранговый метод. Из руководителей отделов создаётся комиссия, составляющая своеобразный рейтинг сотрудников, исходя из их результативности и полезности. После сравнения данных из разных источников, работников, находящихся в конце списка, увольняют или переводят на менее оплачиваемые должности.
Комбинированными. Объединяют количественные и качественные методы. Дают самую полную и объективную оценку деятельности сотрудников. Это:
- Метод суммы оценок. Все характеристики работника оценивают по установленной шкале. На основании полученных данных выводят средний показатель, который сравнивают с эталоном, принятым для этой должности.
- Система группировки. В зависимости от результативности, сотрудников объединяют в общие группы, состоящие из лидеров, «середняков» и аутсайдеров. Затем принимают решения, кого уволить или перевести в высшую группу.
С 1 ноября 2015 года вступил в силу приказ Министерства труда об утверждении профессионального стандарта «Специалист по управлению персоналом».
Документ определяет вид профессиональной деятельности и основную цель, в группе занятий выделены три основных категории: 1) руководители подразделений (служб) управления кадрами и трудовыми отношениями; 2) специалисты кадровых служб и учреждений занятости 3) специалисты по кадрам и профориентации.
В профстандарт включены восемь обобщённых трудовых функций. В каждой предусмотрены три или четыре подгруппы, которым соответствуют конкретные действия, необходимые навыки, знания и прочие характеристики. Ранжирование по категориям должностей подразумевает определенный квалификационный уровень.
Документационное обеспечение работы с персоналом
Пятый уровень присваивается специалисту, который ведет кадровый учет, оформляет все документы по персоналу, занимается административной работой, обеспечивает документооборот и официальную переписку с уполномоченными органами. Достаточным для такой работы признано среднее профессиональное образование плюс программы переподготовки и повышения квалификации, практический опыт не обязателен.
Вышеперечисленные функциональные обязанности и требования предусмотрены для таких должностей:
- специалист по кадровому делопроизводству;
- специалист по документационному обеспечению работы с персоналом;
- специалист по документационному обеспечению персонала;
- специалист по персоналу.
Шестому уровню соответствует самая большая группа трудовых функций и рекомендованных наименований должностей, для которых необходимо высшее образование (бакалавриат) и дополнительные образовательные программы по конкретному профилю. Обязательный практический опыт в профстандарте не упоминается.
Деятельность по обеспечению персоналом
Собирать и структурировать информацию о потребностях в персонале, искать, привлекать, подбирать и отбирать сотрудников, формировать базы данных и вести локальную документацию может:
- специалист по подбору персонала;
- специалист по персоналу;
- менеджер по персоналу.
Деятельность по оценке и аттестации персонала
Организовывать и проводить оценочные процедуры, формализовать процесс и формировать всю документацию по направлению может:
- специалист по оценке и аттестации персонала;
- специалист по персоналу;
- менеджер по персоналу.
T&D DAY / Стратегия и тактика корпоративного обучения и развития персонала, 2 марта
Руководители учебных центров и L&D направлений расскажут про свой опыт трансформации обучения под запросы бизнеса. Также состоится стратсессия, на которой спикеры обсудят тренды в обучении сотрудников и поделятся своим опытом.
Темы докладов:
- Как планировать и адаптировать программу обучения под меняющиеся задачи
- Вовлечение руководителей и сотрудников в разработку и проведение тренингов
- Microlearning: пошаговая инструкция для внедрения своими силами
Как оценить результаты обучения - Когда обучение больше, чем обучение: обучение и адаптация, обучение и мотивация, обучение и внутренние коммуникации
- Трансформация дистанционного обучения: контент, вовлечение, платформы, сервисы, оценка эффективности.
Сколько зарабатывает менеджер по персоналу
Работа рекрутера хорошо оплачиваемая. В открытом доступе размещены несколько тысяч вакансий для менеджеров. Заработная плата в первую очередь будет зависеть от финансового достатка и размера предприятия.
Небольшие организации в среднем предлагают специалистам по кадрам 40–60 тыс. рублей в месяц. Удаленная работа будет приносить менеджеру 30–50 тыс. рублей в месяц.
Крупные компании, которые могут в том числе сотрудничать с зарубежными партнерами, готовы платить менеджерам до 300 тыс. рублей в месяц. К таким соискателям предъявляют повышенные требования. Образование должно быть не одно, необходимы опыт работы в крупных компаниях, высокий уровень владения иностранными языками.
Новички без профессионального опыта смогут рассчитывать на зарплату 12–15 тыс. рублей в месяц.
Современные методы оценки персонала
Задачи современного формата оценки персонала:
1) повысить эффективность команды;
2) найти слабые места использования кадрового потенциала;
3) предложить решение — обучение или ротацию кадров.
Вынесем в этот раздел актуальные в 2023 году методы оценки навыков и поведения.
- Аттестация
Периодические экзамены для персонала, на которых комплексно оценивается квалификация человека, результаты труда за отчетный период, актуальное состояние компетенций и знаний. Нельзя аттестовать сотрудниц в положении, топ-менеджеров и тех, кто работает в организации меньше года.
- Ассессмент-центр
Сложный и многодневный «фестиваль» оценок: в течение трех этапов процедуры эксперты определяют цели оценки уровня кандидатов. Затем разрабатывают сценарий ситуации, подбирают упражнения и вопросы; проводятся деловые игры, тесты, интервью и групповые дискуссии, решаются кейсы. Далее каждого участвующего специалиста ждет интеграционная сессия и итог с обратной связью.
- Деловые игры
Имитация рабочих ситуаций в мягкой форме позволяет определить компетенции человека, обучить его, усилить деловые качества, оценить поведение в стрессовых условиях, в том числе по уровню soft skills, а также дать соответствующий опыт.
- KPI, Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности
Разрабатываются две модели оценки: количественные и качественные, командные и индивидуальные критерии эффективности плюс управленческие и экспертные компетенции. Механизм оценки уровня соответствия прозрачный и удобный, если составлен грамотно, а критерии выставлены с пониманием рабочих задач.
Сравнение рынка предпринимателей в России 2020-2021 и 2022 гг.
Для начала стоит обратить внимание на статистику оборота малых предприятий с 2008 по 2021 гг. Так, оборот малых предприятий в первом полугодии 2021 года составил 13,7 трлн руб., что на 18% больше, чем за аналогичный период прошлого года, и на 10% больше, чем в первой половине 2019 г.
При этом, стоит отметить, что доля малого бизнеса в совокупном обороте малых, средних и крупных предприятий составила 11,5%, что является минимумом с 2008 г. Показатели первого полугодия 2020 г. были зафиксированы на уровне 12,6%, а в 2019 г. – 13,4%. Максимальные показатели вклада малого бизнеса в суммарной выручке были зафиксированы в первом полугодии 2017 г. (показатель составил 18,2%).
Общий оборот всех предприятий в первой половине 2021 г. превысил 119 трлн руб., что на 26,5 трлн (27%) больше, нежели ранее. Показатели средних и крупных предприятий составили 3,8 и 84,7% выручки соответственно, за аналогичный период 2020 г. – 3,3 и 84,1% соответственно, в 2019 г. соотношение составило 3,4 и 83,3%.
Какие системы управления персоналом являются лучшими?
При выборе программного обеспечения для автоматизации процессов управления персоналом, необходимо брать во внимание специфику компании, должностные обязанности HR-менеджеров и устройство процессов управления персоналом. Из приведенного обзора я бы выделил 3 системы управления персоналом, на которых можно было бы остановить свой выбор:
- Yaware – большой набор функций, автоматизирующих деятельность HR-менеджеров и рекрутеров при достаточно низкой цене.
- 1С:Зарплата и управление персоналом КОРП – обновляется в соответствии с изменениями в законодательстве и решает самый широкий круг задач. Данные по учеты персонала поступают в бухгалтерию для начисления зарплаты и являются одной из составляющих бухгалтерского учета.
- PeopleForce – это платформа для HR автоматизации, облегчающая и оптимизирующая работу HR и рекрутинг-менеджеров по доступной цене. Система актуальна для компаний, имеющих удаленных сотрудников, в том числе для IТ-компаний. Большой круг клиентов свидетельствует о качестве продукта.
Надеюсь, что мой краткий обзор объяснил преимущества и недостатки систем управления персоналом. Надеюсь, это сравнение популярных HR-систем поможет вам сделать правильный выбор, чтобы оставаться в тренде. Но сделать выбор придется вам.
По возможности поделитесь обзором со своими коллегами и оставьте комментарий.
Обязанности менеджера по персоналу
- Оценка потребности в персонале.
- Поиск, подбор, отбор и адаптация сотрудников.
- Определение систем оплаты труда, мотивации и стимулирования.
- Организация обучения и развития сотрудников.
- Разработка инструкций, технологических карт, бизнес-процессов, корпоративных стандартов, локальных актов, регулирующих деятельность персонала.
- Участие в оперативном управлении и решение текущих вопросов.
- Контроль за работой персонала.
- Аттестация и оценка сотрудников (в том числе – «материальная», то есть определение премиальной части ЗП, оплаты на основе KPI).
- Кадровое делопроизводство, учет рабочего времени (приказы, табеля, графики и т.д.).
- Совершенствование корпоративной культуры, условий труда.
-
Анализ эффективности использования человеческих ресурсов на предприятии.