Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Мотивируем сотрудников через ключевые показатели эффективности». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Какое установить соотношение оклада и премии – следующий вопрос, который вам нужно решить.
За что компания платит оклад? За выполнение обязанностей? Да. Но не только. Обычно даже сами руководители забывают, что оклад компания платит сотруднику за выполнение нормы. Не важно, из чего складывается эта норма – из объема работ, качества выполненных работ, времени. Важно, что сотрудник должен оклад заработать. Это правило действует не для всех должностей, но 100% подходит к самым важным, которые непосредственно влияют на финансовые результаты бизнеса и которые следует держать в фокусе постоянного внимания.
Рекомендую начать с главного: планирования бюджета фонда оплаты труда. Чтобы определить размер и структуру ФОТ будут нужны следующие данные:
- Отчеты по результатам работы компании. Они могут содержать информацию о прибыли, объеме продаж, объему выпущенной продукции и т.д. – все, что вы измеряете и используете в оценке результатов
- Отчеты по ФОТ (оклады, премиальные, соц. выплаты). Для средних и больших компаний эти отчеты лучше всего представлять в разрезе структурных подразделений.
Сопоставляя данные в разные периоды времени, вы можете посчитать, сколько рублей платите сотруднику за единицу результата. А проанализировав эту цифру в течение нескольких лет и учтя инфляцию, сможете сделать вывод об эффективности размера ФОТ.
Ключевое правило экономики оплаты труда гласит: ФОТ должен расти медленнее, чем результаты компании. Если рост ФОТ опережает рост результатов бизнеса, то сотрудники выступают в роли иждивенцев. С другой стороны, если доходы сотрудников не увеличиваются, а бизнес при этом успешно зарабатывает, рано или поздно работодатель прослывет «скупым», а бренд компании потеряет свою привлекательность для кандидатов на вакансии.
Поэтому при принятии решения нужно выбрать золотую середину, которая позволяет выстраивать честные партнерские отношения между сотрудниками и компанией. Исключения могут составлять инвестиционные выплаты, когда вы платите больше с целью получить выгоду в перспективе. Такая ситуация характерна для работы над новым проектом, когда зарплаты платить надо, а отдачи пока нет.
Рекомендую как минимум раз в год обращать внимание на соотношение ФОТ/результат. Наряду с удовлетворенностью персонала, о которой сейчас так много говорят, это не менее важный показатель оценки эффективности системы оплаты труда.
Разобравшись с текущей системой оплаты, необходимо определить, какой она должна быть. Надо ответить на следующие вопросы:
- Каким должен быть размер ФОТ в вашей компании?
- Каково должно быть распределение ФОТ между структурными подразделениями?
- Каково должно быть распределение постоянной и переменной составляющей ФОТ?
На первый вопрос можно ответить, проанализировав соотношение ФОТ/результат за прошлые годы и плановое значение результата на следующий год. К примеру, если результат компании мы оцениваем по объему реализации (V), тогда учитывая историю показателя ФОТ/V, мы можем при плане в 40 млрд рублей (условно) получить размер ФОТ на следующий год.
Результаты можно представить в таблице.
Итак, вы проделали огромный труд: разработали бюджет ФОТ, который учитывает интересы бизнеса и работников; продумали, что сотрудник должен сделать, чтобы заработать премию; провели баланс между окладом и премией; разработали ключевые документ системы мотивации: «Положение о мотивации» и «Тарифные соглашения».
Следующим важным этапом является доведение новых правил до сотрудников. Это тот случай, когда вся ваша предыдущая работа может пойти в мусорную корзину, если этому этапу вы уделите недостаточно внимания или проведете его с ошибками.
Отмечу, что быстро и просто внедрять изменения в системе мотивации практически невозможно. За почти 20 лет работы я ни разу не участвовал в проекте мотивации который бы прошел мирно и гладко.
Люди не любят изменения. А изменения в системе мотивации они ненавидят. Это, конечно не относится к ситуациям, когда вы просто увеличиваете им зарплату. Мы говорим о случаях, когда вы основательно меняете систему расчета зарплаты.
Готовясь к объявлению новой системы мотивации, разделите персонал на 3 группы:
- Сторонники новой системы мотивации.
- Сотрудники, которые, скорее всего, займут нейтральную позицию.
- Вероятные противники изменений.
Самой большой ошибкой будет решение «переубедить» противников. Это практически бесполезная трата времени. Нужно понимать, что основная борьба идет за «нейтральных». Вашей задачей будет переманить как можно больше сомневающихся на свою сторону.
Делают это двумя способами:
- «В лоб», используя административные ресурсы.
- Мягко «инфицируя» персонал новыми идеями.
Силовые методы обладают неоспоримым преимуществом – скорость и простота. К примеру, издание приказа о том, что с указанного числа зарплата рассчитывается по-новому. Но компаний, где бы этот приказ воспринялся адекватно и с пониманием, или мало или их вовсе нет (я не встречал). Вместо того, чтобы улучшить результаты бизнеса, такая новоиспеченная система мотивации их ухудшит.
Поэтому предлагаю не торопиться и использовать стратегию медленного «инфицирования» работников новыми идеями и правилами мотивации. Найдите сторонников, соберите их вместе и обсудите, как вы будете постепенно переманивать на свою сторону нейтральных. С самими нейтральными сотрудниками лучше беседовать по-одному.
Чтобы обсуждения новой системы мотивации не были просто «сотрясанием воздуха», просчитайте доходы сотрудников за прошедшие 3-6 месяцев по новой схеме и сравните их с расчетами по старой схеме. Наверняка найдутся те, кто при новой системе выиграет. Они и будут первыми вашими союзниками при внедрение новой системы мотивации.
Как понять, нужно ли менять систему KPI
После внедрения системы показателей ответственным лицам важно постоянно проводить мониторинг ее актуальности, так как на предприятии могут меняться бизнес-процессы, стратегические задачи, внешнее окружение. Каждый индикатор результативности следует пересматривать на регулярной основе, так как какие-то индикаторы могут потерять актуальность, другие приводить со временем к нежелательным результатам.
Любая система KPI имеет конечный жизненный цикл. В начале своего функционирования, когда показатель эффективности вводится, он стимулирует персонал и эффективность работы возрастает. Но со временем его мотивирующее действие ослабевает, тогда наступает необходимость его пересмотреть, заменить или вообще отменить.
Подобные изменения набора показателей на регулярной основе в KPI случаются примерно раз в год. Чаще приходится менять систему и пересматривать показатели, например раз квартал, в рамках основных подразделений для оперативного управления акцентами сотрудников.
Справка
Внепланово менять систему KPI и устанавливать новые показатели приходится по следующим причинам:
-
когда изменяются функции сотрудника;
-
при корректировке стратегических приоритетов компании;
-
при необходимости улучшения используемых показателей эффективности.
Переменная часть зарплаты — это стимулирующие выплаты
Стимулирующие выплаты — переменная часть заработной платы — включают:
- Премии, выплачиваемые работникам.
Тут следует сделать оговорку о том, что условия выплаты премий бывают разными. Если выплата прописана в трудовом или коллективном договоре и выплачивается в твердой сумме или в виде фиксированного процента от оклада, а также ее выплата привязана к какому-либо конкретному повторяющемуся событию, например, она выдается ежеквартально, то такую премию нужно отнести скорее к фиксированным выплатам. Если же премия привязана к результатам работы, к каким-либо единичным событиям, например, к перевыполнению плана продаж или к заключению выгодного крупного договора, то такую премию можно смело отнести к переменной части зарплаты. Ее следует утвердить приказом руководителя под подпись всех сотрудников, получающих премию.
- Различные не оговоренные законодательством компенсации: транспортных расходов, мобильной связи, питания, посещения фитнес-клуба, оплаты каких-либо профессиональных курсов и пр.
- Отдельной строкой следует выделить полис ДМС, который также очень часто предлагают работодатели.
Исходные данные и масштабы работ
Предприятие нефтегазовой отрасли с территориально распределёнными филиалами. Их 7, и расположены они от Самары до Красноярска, в том числе и в районах Крайнего Севера. Головной офис находится в Москве. Общая численность сотрудников составляет 4,5 тыс. человек.
Использование в компании программного продукта «1С:Зарплата и Управление персоналом КОРП» позволило реализовать и внедрить в повседневную практику механизм формирования и распределения переменной части заработной платы сотрудников по ключевым показателям эффективности (КПЭ). Собственно перечень КПЭ, удельные веса показателей и соотнесение показателей с должностями – разработка независимых консультантов. Перед специалистами «Компания А&Б» была поставлена задача адаптации и доработки методологии расчёта зарплаты с учётом КПЭ, разработка механизмов расчета в программном продукте и его внедрение во всех филиалах организации.
В первую очередь требовалось автоматизировать расчет переменной части зарплаты в зависимости от KПЭ для всех сотрудников предприятия, начиная от младшего обслуживающего персонала, включая основных рабочих и инженерно-технических работников, вплоть до директората. При этом нужно было организовать расчет переменной части зарплаты по нескольким показателям КПЭ с учетом удельного веса каждого в общей схеме оплаты.
Согласно штатному расписанию компании в ней 210 должностей. Чтобы система КПЭ была эффективна, на одну должность может приходиться в среднем от двух до пяти показателей. Большее количество показателей распыляет внимание работника и снижает «стоимость» каждого показателя в переменной части вознаграждения за труд. Поэтому и не мотивирует работника.
Всего в компании используется 500 ключевых показателей эффективности, по которым можно судить о результатах деятельности компании в целом и с большой степенью надёжности оценивать выполнение основных бизнес-процессов во всех структурных подразделениях.
Способы установления заработной платы
Теперь же рассмотрим вопрос о том, где и как фиксируется размер заработной платы. Ведь от того, в каком порядке прописаны фиксированная и переменная части заработной платы, также зависит выбор способа их снижения.
Условие о заработной плате является обязательной составляющей трудового договора. В соответствии со ст. 57 ТК РФ в трудовом договоре должны быть указаны условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты).
Также согласно ч. 1 ст. 135 ТК РФ заработная плата устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Фиксированная часть заработной платы отражается и в штатном расписании компании.
Переменная часть заработной платы регулируется, как правило, локальными нормативными актами.
Перед выбором… Тарифная сетка? Грейды?
Приступая к четвертому этапу, когда уже непосредственно определяются параметры разрабатываемой системы оплаты и стимулирования труда персонала, руководство предприятия должно определить размер денежных средств, которые могут быть израсходованы на оплату и стимулирование труда персонала без ущерба финансово-экономическим показателям его деятельности и стратегическим ориентирам. Решение указанной проблемы зависит от этапа жизненного цикла организации, сложившегося уровня рентабельности деятельности организации, доли средств на оплату и стимулирование труда персонала в общей структуре расходов организации и других параметров. Большинство из показателей деятельности организации должно, по возможности, сравниваться со среднеотраслевым уровнем данных показателей.
Основные вопросы, на которые должен быть найден ответ в первую очередь на данном этапе, — это методика определения базовой (постоянной) и переменной частей заработной платы и оптимальное соотношение между этими составными элементами заработной платы.
- Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию / Уильям Детмер; Пер. с англ. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
- Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.
- Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
- Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей / Пер. с англ. М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006.
Система грейдов в оплате труда — что это?
Грейды в оплате труда предполагают возможность выплаты разных зарплат работникам на одинаковых должностях. Введение такой системы оплаты привело к подаче сотрудниками исков о дискриминации, рассмотрев которые, судьи сделали определенные выводы. Об использовании грейдов и касающихся этого нюансах и пойдет речь в нашей статье.
Грейдерная система оплаты труда
Законно ли установление грейдов в свете ст. 3 ТК?
- Преимущества и сложности при установлении грейдерной системы
- Введение грейдерной системы в организации
- Факторы, имеющие значение при установлении грейдов
- Оформление грейдерной системы оплаты труда
- Грейдинговая система на практике, пример расчета
Способ 2. Обзоры заработных плат
Пользоваться обзором заработных плат удобно — собирать и анализировать никакие данные не нужно.
Открываешь солидный буклет и находишь среднюю, минимальную и максимальную заработную плату по отрасли или по специальности.
Обосновать оптимальный размер заработной платы несложно — можно ссылаться на авторитетный источник.
Плюсы этого способа
Самый легкий и быстрый.
Нашел нужную должность — сразу можно решить, сколько платить.
Очень удобен для обоснования размеров заработных плат — если выглядит солидно и куплен недешево, хочется доверять.
Минусы
Как правило, обзор заработных плат — кот в мешке.
С момента сбора данных для обзора до его публикации может пройти нескольких месяцев, возможно, вы будете принимать решения на основе устаревшей информации.
На какой выборке получены данные, по каким алгоритмам они обрабатывались, вы вряд ли узнаете.
Серьезной ошибкой может быть использование обзоров, которые не отражают ситуацию на рынке труда, а содержат статистику уровня заработных плат работающих сотрудников.
Размеры заработных плат внутри компаний никак не влияют на рынок труда, если они не нанимают и не увольняют персонал.
Знание того, что заработная плата программиста в ПАО «Всенародное достояние» в два раза выше, чем у вас, не поможет вам определить, с каким предложением выйти на рынок труда.
Еще один фактор риска использования обзоров — можно увлечься отраслевой спецификой анализа зарплат и не обратить внимания на то, что некоторые универсальные специалисты могут быть востребованы в других отраслях, где размер заработной платы выше, чем у вас.
Способ 9. Региональный коэффициент
Повышающий или понижающий коэффициент, позволяет определять оптимальный размер заработной платы для должности с учетом специфики рынка труда региона.
Региональный коэффициент может разрабатываться и применяться как для определенных населенных пунктов, так и для регионов/округов, определяемых согласно принятому в компании делению.
Самый простой способ рассчитать региональный коэффициент — определить среднее отношение среднерыночной заработной платы по нескольким распространенным должностям в «базовом» регионе к среднерыночному уровню заработной платы в том регионе, для которого рассчитывается региональный коэффициент.
Повторю — это самый простой способ, если задача сложная, рассчитывать коэффициент придется по-другому.
Плюсы
Простой и логичный способ определения размера заработной платы в другом регионе.
Минусы
Подходит не для всех должностей — определение заработной платы для некоторых с помощью такого коэффициента будет некорректно.
Рассчитанный с помощью такого коэффициента размер заработной платы может не соответствовать реалиям рынка труда.
Грейдинг: плюсы и минусы новой системы оплаты труда
Сегодня внедряются новые технологии, модели управления, работы с персоналом и т.д. Изменения коснулись и такой незыблемой казалось бы системы, как оплата труда. Действительно, при смене экономической модели старая советская система определения заработной платы перестала отвечать требованиям времени.
Грейдинговая система оплаты труда основана на том, что работодатель платит сотруднику за результат.
Однако, кроме собственно самого результата труда, за основу берется квалификация работника, стаж работы, трудовая дисциплина, корпоративная культура, рассматривается в грейдах и поведение человека, даже его внешний вид.
Важно
Система грейдов, или позиционных должностей представляет по сути, табель о рангах, каждому сотруднику компании присваивается тот или иной ранг, или грейд, в соответствии с которым определяется уровень его заработной платы.
Система грейдов способствует созданию ясной методики формирования вознаграждения. Достоинство системы для работников — ее прозрачность. Сотрудник понимает, что и как он должен делать и в течение какого времени, чтобы рассчитывать на повышение заработной платы.
- — Плюсы от внедрения системы грейдирования:
- Система грейдов — это тоже способ тарификации, который предусматривает:
- — первым этапом оценку должностей (профессий), но не работников, что в конечном итоге ведет к построению некой иерархической лестницы, которая позволяет увидеть работодателю ценность для организации каждой отдельной должности (профессии).
— вторым этапом оценка квалификации работника.
Знания, навыки и образование работника окажет большое влияние на уровень оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет работать в одной должности (профессии) параллельно с работником у которого ниже квалификация и нет образования. Новая схема также призвана упростить управление системой оплаты труда на предприятии. При ее внедрении появляются более широкие возможности карьерного роста работника и, как следствие, улучшения его благосостояния.
Показатели для премирования
При указанной системе начисления вознаграждения за труд работнику гарантирована тарифная (окладная) часть денежного обеспечения в размере, пропорциональном времени, которое он отработал. Вторая часть заработной платы – премиальная – зависит от усилий и стараний самого сотрудника. Она не является непременной выплатой, поскольку напрямую зависит от требований к премированию, зафиксированных в соответствующих документах. Такими условиями могут быть:
- перевыполнение плана;
- достижение установленного количественного показателя;
- точное соблюдение или снижение требуемых сроков;
- отсутствие жалоб, нарушений, нареканий;
- соответствие выпущенной продукции определенным качественным критериям.
Выполнение данных условий может быть как личным, так и коллективным.
ВНИМАНИЕ! Соблюдение регламентированных условий должно обеспечиваться в течение заранее оговоренного периода, по истечении которого подводятся итоги и выплачивается вознаграждение. Обычно это месяц, но ничто не мешает работодателю установить любой удобный временной промежуток.